Business-Prozesse eines Unternehmens sind in der Regel in Kernprozesse und Support-Prozesse unterteilt. Kernprozess in der Betriebswirtschaftslehre ist ein Prozess, der von den Kernkompetenzen eines Unternehmens abgeleitet wird. Diese Prozesse sind nach Resol ideal:

• strategisch günstig

• Wettbewerb-effektiv

• schwer imitierbar

• Erfolg-kritisch

Im Gegensatz zu unterstützen Prozesse sind Aktivitäten, die nur das Kernprozesse. Es gibt zu unterwerfen und in weiterer Folge auch Seite also die Möglichkeit, Support-Prozesse auf der Bank markieren. Ein Kernprozess der Lagerverwaltung ist die Versorgung der Anwender mit den notwendigen Ressourcen: Durch das Beispiel Lagerverwaltung kann die Unterscheidung geklärt werden. Ein Support-Prozess könnte der Transport von Ressourcen.

Charakteristik

Der Begriff Kernprozess ist eng mit dem Prozess-Management, einer Organisation, Konzept, das auch bekannt unter dem Namen Business Process Reengineering, kurz BPR, verbunden ist. BPR ist ein vergleichsweise junges Anfang war das Ende der 80-er in den USA entwickelt. Mit dem Bestseller Buch von Michael Hammer und James Champy "Reengineering the Corporation" 1993 die Idee in den USA und Europa und in den deutschen Sprachraum durch die Wirtschaftswissenschaftern Osterloh und Frost verbreitet wurde zügig weiterentwickelt.

Die grundlegende Idee ist, versteht sich das Unternehmen als Bündel von Kernprozessen, um in der Lage sein, ein Angebot ", um kundenorientierte Rundumbearbeitung". Anstatt sich auf die Organisationsstruktur, die Orte, die Prozess-Management der Ablauforganisation in den Mittelpunkt. Die organisatorische Struktur 90 Grad und die Struktur Struktur nach den Prozessen ausgerichtet ist.

So ist die Kernprozesse sichtbar geworden, die konstant innerhalb des Unternehmens und sollten von den Lieferanten bis zum Kunden, wenn möglich einige Schnittstellen aufweisen. Ihre Behandlung erfolgt über Prozess-Teams, die alle notwendigen Ressourcen und Kompetenzen haben, um für den gesamten Prozess kümmern. Für jeden Prozess nur ein Prozess verantwortliche Person gibt oder ein Case-Team zu Person, eine so genannte Process Owner, dass in den Weg der Selbstoptimierung selbständig Koordinaten selber. Im optimalen Fall bedeutet, dass die Kunden in jeder Phase Kontakt mit dem gleichen Team zu kooperieren, ist es während der Abschluss des Vertrages, oder mit dem technischen Support.

Die idealtypische Kernprozess hat nach Osterloh / Frost

1. Spürbare Kunden unter Verwendung der Prozess muss einen spürbaren Einsatz spenden, für die sie bereit ist, an den Kunden zu bezahlen ist.
2. Enterprise-Spezifität der Prozess muss eindeutig durch eine unternehmensspezifische Nutzung von Ressourcen.
3. Non - imitieren Reizbarkeit der Besonderheiten des Verfahrens möglicherweise nicht leicht zu imitieren.
4. Non - replaceableness der Prozess möglicherweise nicht durch andere Problemlösungen ersetzbar.

1991 geliefert anderen üblichen Definition der Ökonomen Kaplan und Murdock. Kernprozesse daher aus der Verknüpfung von Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Materialfluss, die zusammen das Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens "zu bilden.

Abhängig von verschiedenen spezialisierten Definition eine wesentliche Rolle spielen bei Kernprozessen auch den Beitrag zur Wertschöpfung, die Funktion verbreitenden charakteristischen, oder das Potential für Verbesserungen und Einsparungen.

Von organisatorischer Sicht ohnehin drei Merkmale von Kernprozessen sind charakteristisch:

• hoher strategischer Bedeutung
• Roll-Haltung zu den traditionellen Abteilungen
• enorme Bandbreite - von der Schnittstelle mit Lieferanten bis zu Schnittstellen mit den Kunden, dh der Prozess beginnt beim Kunden und endet wieder beim Kunden

Anwendungsbereich

Die Einsatzgebiete der Prozess-Management liegen vor allem im organisatorischen Bereich. Definition und Analyse der Kernprozesse sind oft die ersten Schritte eines umfassenden Reorganisation eines Unternehmens, wobei mittlerweile eine Fülle von Methoden gibt, um ihre Identifizierung. Als Beispiele die folgenden genannt:

• Bottom-up-Prozess-Analyse
• inkrementelle Prozess-Analyse
• synoptischen Prozessanalyse

Angepasst in weiteren Schritten dann die organisatorische Struktur des Prozesses Fluss wird, reorganisiert die Prozesse und untersuchte die neue Struktur für die Effizienz.

Vorteile

Eine Organisation nach Kernprozessen bringt folgende Vorteile mit sich:

1. schlanker und klarer Kern-und Unterstützungsprozesse durch Abspaltung von Support-Prozesse
2. Qualitätssteigerung durch Definition von Kernprozessen, da das Unternehmen kann sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und zu optimieren
3. große Einsparpotenzial von Support-Prozesse - realisierbar durch effizientere Organisation des Prozesses oder Outsourcing
4. Koordination Vorteil durch Bildung von Prozess-Teams - Minimierung der Schnittstellen führt zu einfacher und reibungsloser Prozessablauf
5. Motivation Vorteil für Mitarbeiter können da ihre Leistungen direkt mit dem Prozess-Teams hinzugefügt werden

Conceptual Abgrenzung

Die Abgrenzung der Support-Prozess und Kernprozess ist in der Praxis nicht einfach. Zum Beispiel ist die Küche mit einem Airline-Catering Service ein Wenn die Qualität des Essens ist das Zentrum der Aufmerksamkeit für den Kunden ist die Antwort mit "" zu beantworten, aber wie der Fall aussieht, wenn die Zeit-faire Versorgung ist das Zentrum der Ein Cateringunternehmen, das sich selbst versteht in erster Linie als Logistik-Dienstleister, konnte seinen Schwerpunkt Einstellung der Gastronomie in diesem Fall Verlagerung auf die logistische Leistung und sogar separate Küche.

Literatur

• Ralf Helbig: Prozessorientierte Management. Physica-Verlag. Heidelberg 2003. ISBN 3-790-80040-6
• J rg [Hrsg.].: Process Management. Springer-Verlag. Berlin 2002. ISBN 3-540-43499-2
• Schmelzer, Sessel Mann: Business Process Management in der Praxis. Hanser Verlag. München Wien 2003. ISBN 3446222987
• Margit Osterloh / Jetta Frost: Prozessmanagement als Kernkompetenz. Gabler Verlag. Zürich 2003. ISBN 3-409-43788-6
• Michael Hammer / James Champy: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business. New York 1993. ISBN 0-060-55953-5
• Margit Osterloh / Sigrid W Mehr kompetitiv durch Prozess-und Wissensmanagement: mit Chancengleichheit auf Erfolgskurs. Gabler Verlag. Wiesbaden 1999. ISBN 3-409-18981-5

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